La tendance du mode collaboratif illustrée par le foisonnement des startups et avec elles tout l’apanage des outils et techniques de management collaboratif pose la question suivante : est-ce que la compétition est néfaste pour le bien-être des travailleurs ?
Hérité du milieu sportif et étroitement lié à la performance, l’esprit de compétition constitue pour certains une source inépuisable de motivation tandis que pour d’autres c’est plutôt un frein qui peut dégrader la qualité de vie au travail. La compétition en entreprise est le résultat d’un management par les chiffres ; cette tendance s’appuie sur la quête d’une traduction financière rapide qui frappe tous les secteurs. Les salariés estiment passer de 20% à 30% de leur temps à quantifier leur travail pour les besoins de l’évaluation selon l’Observatoire des Multinationales.
Les Junior-Entreprises ne dérogent pas à la règle : la compétition entre groupes est saine et unanime tandis que la compétition entre personnes au sein même de l’organisation est néfaste. Lorsque tout le monde se compare, s’attribue des notes cela devient nuisible pour l’entreprise car la clé c’est d’attacher autant d’importance à l’expérience employé qu’à l’expérience client. Le problème vient du fait que la collaboration se retrouve faussée par des KPI trop exclusifs et propres à chaque pôle.
Compétition intra ou compétition inter ?
La compétition au sein même d’une entité fait référence à la possible rivalité entre départements ou entre collègues en vue d’une promotion. Les causes sont nombreuses et le résultat est le même : un mauvais esprit sur le lieu de travail, des dysfonctionnements divers entrainant une baisse de la performance globale de l’entreprise. Il existe néanmoins un schéma classique d’organisation en silos qui constitue une terre fertile à la compétition, chaque fonction travaille à l’atteinte de ses propres objectifs en surmontant les contraintes imposées en termes de performance. Il n’est plus question d’efficience mais de résilience des individus c’est-à-dire leur capacité à accroitre leurs facultés cognitives. Par exemple, la compétition entre deux projets pour un budget d’investissement a tendance à augmenter la qualité mais au sein même du groupe projet, les clés du succès sont plutôt le partage de savoir, la recherche de synergies, la transparence, toutes ces qualités qui améliorent à la fois le bien-être et l’efficacité.
La compétition inter-entreprises conduit à une dynamique favorisant l’innovation où les organisations les moins agiles se retrouvent évincées de la course. Si la concurrence est souvent associée à des retombées positives telles que le dépassement de soi, l’amélioration de la qualité ou le gain de productivité, elle possède aussi des effets inattendus comme l’illustre la main invisible présentée par l’économiste Adam Smith [1]. Différentes structures témoignent du degré de compétition et collaboration : les clusters aux États-Unis, les pôles de compétitivité en France les districts industriels italiens ou encore les grands pôles d’excellence allemands… Elles poursuivent toutes un même objectif : le décloisonnement. A l’ère du digital, les murs tombent les uns après les autres et la mise en réseau d’une entreprise avec toutes ses parties prenantes permet un fonctionnement en symbiose et concourt à une dynamique vertueuse des écosystèmes d’affaires. C’est un mouvement de l’intérieur vers l’extérieur qui apporte à l’entreprise une vision plus contributrice, positive et responsable : c’est le concept d’entreprise étendue.
Que faut-il retenir ?
Coopération et compétition sont naturelles mais ne sont pas antagonistes ; trop de l’une n’empêche pas l’autre d’exister. Dans une même entreprise, le souhait d’un membre de privilégier sa réussite personnelle au détriment de l’ensemble et sur un marché, la coopération entre différents acteurs conduit à une situation monopolistique qui tend à défavoriser l’intérêt du consommateur sont deux extrêmes entre lesquels se trouve un juste milieu.
Au niveau organisationnel, les fonctions dites support – Trésorerie, Communication, RH – doivent être pensées en termes de support de la ligne managériale et non de contrôle. Au niveau de la culture d’entreprise, il est indispensable de générer une culture de « redevabilité » (accountability en anglais) par laquelle les collaborateurs se sentent responsables des résultats obtenus et impliqués dans un processus d’amélioration continue. C’est la stratégie de l’entreprise qui vient donner la direction à l’ensemble.
La célèbre citation d’Isaac Newton « Les Hommes élèvent trop de murs et ne construisent pas assez de ponts. » souligne la propension naturelle des entreprises à aller vers la compétition plutôt que vers l’échange. Il faut simplement trouver la tension vertueuse entre compétition et coopération car elles sont toutes deux utiles et nécessaires.
Christine TRAN, Chargée de Développement Commercial à Skema Conseil Nice.
[1] La richesse des Nations, A. Smith (1776)
